造价工程师论文

2020-04-25作者:推荐访问:造价工程师 建筑

北京住房城乡建设行业从业人员证书续期继续教育培训作业

姓名:李亚洲

岗位工种:土建造价员

证书编号:

聘用单位:武汉鑫楚建筑劳务有限责任公司

二〇一二年十月二十七日

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目录

1. 怎样做好预算工作: (3)

1.1.月度预算工作中的问题: (3)

1.2.月度预算工作的要求: (3)

1.3.走出认识的误区,明确预算工作的意义: (5)

1.4.严肃纪律,奖优罚劣: (6)

1.5.企业规范化管理之成本控制: (8)

1.6.成本控制关乎企业战略、关注细节: (10)

1.7.没有时间控制,成本控制终将失败: (11)

2.结算工作是一项及其重要的工作: (12)

2.1.结算资料的完整性: (12)

2.2.资料整理工作: (13)

3. 怎样做好决算工作: (14)

4. 做好审查前的准备工作: (16)

5. 怎样做好审核工作: (17)

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1.怎样做好预算工作:

1.1.月度预算工作中的问题:

个别部门预算编报和分析不及时,影响财务管理部按时汇总和报送。部分单位预算偏差较大,有的奇高,有的遗漏。突发性费用较多,预算难度大。有的部门上年发生的费用没有支付,本年预算时,又没有考虑这种情况,因此,前几个月存在以前年度费用支付情况。

1.2.月度预算工作的要求:

做好月度预算工作应记住8句话:

扣紧年度预算:年度预算是经过大家充分考虑编制的,基本涵盖了本单位全年的工作内容,而且,有一定的合理性,是我们必须遵循的大纲和框架。扣紧年度预算来编制月度收支预算,可以防止月度预算过偏或者遗漏。为了扣紧年度预算,各部门负责人、兼职预算员要把本部门的年度预算指标贴在墙上,每月参照

每月坚持沟通:一是要求兼职预算员每月提醒部门领导做好预算的编制工作,并对月度预算的项目、金额如何确定进行请示;二是要求部门领导把预算工作放在心上,指导兼职预算员做好部门预算,不关心预算的领导算不上一个称职的领导;三是要求各部门就一些集中支付的费用与相关部门进行横向沟通,掌握本部门相关费用开支情况和控制水平;四是要求兼职预算员与专职预算员之间做好双向沟通工作;五是要做到与外部相关单位的沟通。

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关心工作计划:预算是工作计划的数字体现,预算是价值和数量化的工作计划,所以,各部门预算员要做好预算,必须关心部门工作计划。各项预算都要体现工作计划的内容,和工作计划保持衔接。

依据客观充分:预算要有依据,我们的依据包括合同、法规、制度。只要我们有这个认识,我们不难发现客观依据,没有依据的突发性的必须在当月付款的事件是很少的。

按时编报分析:必须做到预算编报和分析的及时性,部门预算要求每月25日必须上报预算管理部门,部门预算执行情况的分析必须于每月2日报送预算管理部门。为了做到按时编报和分析,要求每个预算员都要做好台账,利用台账记录每个事件的发生及相关付款约定、费用支付情况,有了这个台账,预算编制和分析的时效和质量就有了保障。

指标牢记心中:一是对预算的总额要心中有数,对各项费用的预算金额要心中有数,只有这样,我们才能产生对数字的敏感,及时发现问题。要做到这个并不难,只要当一回小学生,认真地拿起预算数字背诵两个早晨就可以。二是要对相关定额指标心中有数,例如,汽车费用的控制,只有知道汽车百公里耗油(僻如10公升,每公升5元)指标,才能知道本部门用车500公里是个什么概念。

充当理财帮手:费用的发生与支付不一定同步,销售与回款也是如此,我们的原则是收款要快,付款要慢。同时,预算员要做好预警工作,对每项费用的进度进行监测,如进度超支时,要积极向领导反映,献计献策。

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增收节支光荣:增收节支是任何公司、任何阶段、任何时间降本节支都是一个重要的话题,不能放松。增收节支也是预算工作的宗旨之一,预算的目的就是要设法增加收入,减少成本,压缩财务费用、管理费用、营业费用等各项支出。所以,担负预算工作,非常光荣。

1.3.走出认识的误区,明确预算工作的意义:

有人说,预算工作劳命伤财,这是完全错误的,预算的意义至少有以下五个方面:

增收节支。通过预算工作的开展,可以引导大家关心收入、分析支出,把注意力集中到经济益上来。只有大家平常坚持认真考虑哪些钱该花,哪些钱不该花,并考虑怎么创造收入,我们才能真正提高效益。公司的钱,与我们每个人有关,一支笔,一张纸,都是大家在用,所以,增收节支不能只靠一个人,而要靠大家。

沟通协调。预算是工作计划的数字化,有了预算编制、监控和分析,我们就知道相关单位和人员做了什么、在做什么、将做什么、效果如何,所以,预算有着沟通作用。作为公司的年度预算,它是公司经营目标和财务目标的集中体现,紧紧围绕统一的目标,生产部门就要设法提高产量、压缩成本;销售部门就要积极扩大销售、加快货款回笼;技术部门就要针对市场需求不断研发新产品;战略投资部门就要认真研究经济形势,规划公司发展;行政部门就要全力以赴为上述各环节提供后勤保障。这样,就会促使各门部齐心协力,心往一处想,劲往一处使,形成公司发展的合力。

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资金调度。有了预算,才能对公司的财务收支心中有数,能才正确进行投资、融资和日常资金调度,以最少的资金,办最多的事。原来,需要5亿元运作的销售,应逐步压缩为4.5亿元、4亿元、3亿元,越少越好。如果没有预算,就无法掌握资金的动向,有可能准备10000万元的存款,实际只需要6000万元的支付,造成4000万的资金闲置。

资源配置。通过预算,我们可以测算公司不同部门、不同中心、不同开支项目的费用负担及其对公司的贡献大小,从而,有利于公司进行资源整合,向收益好、贡献大的项目倾斜,以发挥资金的最大效益。

绩效管理。预算是对工作的技术考虑和合理衡量的结果,预算指标代表着一定的合理性和科学性,因而,预算指标可以作为绩效管理的标杆。人力资源部开展绩效管理,必须以预算为基础;同时,预算可也以为各项工作提供考核标准和控制依据,为有效开展奖惩激励,加强内部管理创造条件。

1.4.严肃纪律,奖优罚劣:

作为公司,必须奖罚分明。对预算不及时、不客观、执行超支的部门,必须严格按规定扣发部门领导及相关人员的绩效工资进行处罚;对表现认真、管理科学、预算工作质量和时效把握较好的部门及相关人员,必须在绩效考核时给予奖励。只有鼓励先进,鞭策落后,才能提高预算工作的执行力,使预算工作真正得到重视和提升。

召开预算管理工作会议:

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进行预算执行控制,各环节都要按照预算进行审核,严格审核预算/计划调整的依据充分性和完整性。

进行预算执行结果分析:

编制预算时,必须坚持1督促编制,2沟通编制内容,逐项核对,3是对编制的预算要完成相关手续,4是依法进行考核。

控制执行时,1是按预算审核各项购置计划、合同、生产变更计划、定期跟踪、检查计划完成情况及未完成任务及所需资源。

考核要过硬。指的是当月下达的任务要进行考核,对部门负责人就是考核当月,对班子成员才是年度考核,通过考核分解来把关。

财务部专职预算管理人员最大的权利就是直接和各部门负责人、兼职预算员沟通、检查预算事项,每周都要定期走程序进行沟通。

各部门要作好最基本的预算、统计报表工作,自己要做好分析工作,并进行报告。

通知形式下发预算(可能与上报数有调整,公司确定,考核依据)。

每天必须有2个以上小时用于沟通生产与采购计划及其执行分析上。

采用沟通法来完成工作。没达成,严格考核。

以制度形式明确专职预算管理员要做哪里工作:各个环节,如何汇报,如何与部门沟通,月度计划与年度计划的关系,如何下发计划和预算通知,如何进行过程审核(订单、合同程序,付款审批,具体生产计划执行及调整等)。

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财务经理自己要明确应该怎样监督,检查做好预算工作,要明确如何制定自己的预算工作计划、检查计划、与上级沟通汇报计划、与各部门、考核计划等等。

10万元以上的非计划付款,还要专门填写非计划付款审批单,并说明原因,同一笔款项超过计划5万元,也要填写非计划付款审批单。累计付款有10笔都是应预计而未预计的,也要填写。

时间控制,把握绩效,没得时间控制,成本控制终将失败、

就因为个别部门没有交预算报表,统计报表,导致财务人员3-5天都在催要报表,后面的分析,控制措施,建议都无法实施。这3-5天每天的工资及福利就是500元,5天就是2500,可以说,公司花了这2500没有出效益,是为什么呢是,就是因为你耽搁,财务人员无法。

因为没有统计数据,财务人员无法进行后续分析,无法提供解决措施建议,无法提供领导决策信息,这些损失,有时候每延迟一天都是以万元为代价的。就是因为你们没有提供。因为你们忙。

1.5.企业规范化管理之成本控制:

成本控制从年度计划开始,我到任何一家企业都要了解一下成本控制即预算情况,得到的答复都是没有预算。没有预算的企业能控制好成本也只能是巧合。其实没有预算的企业是不存在的,只不过是粗算,还是细算的区别而已。每个企业都要制订全年计划,全年计划就是总预算。总预算准确与否关键就在各下属单位和部门认真不认真。年度计划的制订路径可能各不相同,但基本原则还是一样的。那就是

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年度计划既是企业战略目标的分解,也是上年实际完成任务的提高,再加上对今年企业内外环境变化及其发展趋势的预测综合得出。

预算一定要全员参与,绝不能少数人凭空捏造、想当然得出。预算如果广泛征求了员工意见,形成年度计划之后,又能分解到人头,那样执行起来就容易实现。“千斤重担人人挑,人人身上有指标”,只有年初落实到人,年终才能落到实处。

成本控制从年初制订计划开始,既包括经营指标,也涵盖费用开支预算,如培训预算、招聘预算、接待预算等等。

无计划开支必须专项审批

不少企业制订年度计划只有几条经营指标,高度浓缩,惜墨如金,不像讲话稿洋洋洒洒、长篇大论。一到经营现实,各种请示报告纷至沓来:要钱、要钱,多数请示是要钱。企业钱多还好,做老总或老板大笔一挥,给钱就行。遇到经济危机、或者是资金短缺,那还不愁煞老板?导致这种局面的根源还在老板本人,为什么不在年初就做好详细预算呢?

原来,年度计划只有经营指标,只有赚钱目标而没有投入指标。企业管理最根本的目的就是投入最小化、回报最大化。没有投入,企业怎么运转?没有成本,那不人人可以当老板?或者真的可以砍掉成本?天方夜谭!如果企业没有在年初制订各种费用预算,事到临头又必须开支时必须履行审批手续,不允许先斩后奏。其实就是补做一次预算。

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预算全面、计划得当的企业是没有那么多“额外开支”的。一是企业早就预计了这笔开支,二是企业对各种不确定性支出早就定好了各级岗位员工“相机行事”的标准,或者是早就定了费用额度控制指标,在额定范围内,只要你能完成经营目标,钱你怎么花都行!这多么省时省力。

1.6.成本控制关乎企业战略、关注细节:

成本控制关乎企业战略。有没有这种认识是区分成本意识强弱的试金石。也是成本控制能否取得成效的关键。在企业管理中有许多本末倒置的现象,其中最突出的要数成本控制。我发现好多企业在报销问题上控制严格,成本控制无疑要关注细节。什么细节是应该关注的?哪些又是可以忽略的?这个问题很重要。否则就会出现“捡到芝麻、丢了西瓜”的现象。成本控制要关注不起眼的小事,又要着眼企业发展的大事!这绝不矛盾。当然也绝非易事。

成本控制需要全员参与,参与时盯住细节、盯住琐碎的小事。不浪费一张纸、不浪费一滴油,随手关掉灯、电、水的开关,随时提醒使用可以利用的旧物,随时提出减少支出增加回报的建议……人人杜绝浪费,日积月累就是一笔可观的收益(参阅我文章《管理人员要有把一元钱砸出最大水响的成本观念》)。

成本控制要有战略眼光,要永远考虑回报最大化。投入增加一倍,回报增加双倍甚至十倍百倍,哪一种投入更合算,懂得加减乘除的人都能判断。在市场空间巨大的前提下,扩大规模无疑是最好的成本控制,规模越大成本越低。谁都知道规模采购是降低成本最有效的方法。

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做管理的人,永远不要盯住员工花了多少钱,而是要盯住他赚了多少钱。通常情况下,投入与产出是成比例的。

我最不能理解的是有些企业费用报销的繁琐程序。请问:对报销单据的多重审核能为企业带来一分钱的收益吗?报销时只要他的主管认定开支属实且不超标,财务人员就给他报销好了。这有什么不妥?

1.7. 没有时间控制,成本控制终将失败:

接着上边的报销审核讲。我们一遍又一遍的审核要不要花时间?我们的时间成本要不要计算?中国人多,好像时间也多。君不见中国的会多、扯皮多,为一毛钱的小事吵翻天的经典案例我们也没少听没少见。时间果真不值钱吗?

我想请教一下,在没有实现与绩效挂钩的企业,我们是按什么标准计算员工工资的?按出勤率。出勤率是怎么得出的?不就是按天吗?一天八小时,一小时多少工资,这是不是我们多数企业计算工资的标准?

我们为什么不把时间成本纳入成本管理的范畴呢?要知道时间上的浪费才是最大的浪费!

同样,无论我们的绩效考核方法多么先进,没有时间成本的考核和控制,再多的投入都会付之东流。

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